- 1. Рэструктурызацыя (змяненне арганізацыйнай структуры)
- 2. разузбуйнення (фінансава-гаспадарчая рэструктурызацыя)
- 3. Магчымыя праблемы рэструктурызацыі
- 4. Кошт і фармат кансультавання па рэструктурызацыі
на галоўную | Кошт і арганізацыйныя пытанні | Аб кансультанце (рэзюмэ)
Часта кансультанта просяць: дайце нам «правільную» аргструктуры!
Сапраўды, склаўся міф пра існаванне нейкіх аптымальных аргструктур, рэкамендаваных для тых ці іншых галін. Падручнікі па менеджменце ўтрымліваюць дзясяткі тыпалогій структур, а метады аптымізацыі зводзяцца ў асноўным да перападпарадкаванне аддзелаў, ўзмацненню вертыкалі кіравання. Або іншыя крайнасці - плоскія структуры; культ працэснага кіравання; агульнае захапленне цэнтрамі фінансавай адказнасці ...
У дадзеным раздзеле я выкажу сучасныя канцэпцыі і метады пераўтварэння прадпрыемства:
- рэструктурызацыя (змяненне арганізацыйнай структуры)
- разузбуйнення (вылучэнне гаспадарча самастойных суб'ектаў (ЦФО, БЕ, даччыныя фірмы)
1. Рэструктурызацыя (змяненне арганізацыйнай структуры)
Для прыкладу будзем выкарыстоўваць нейкую апасродкаваную камерцыйную фірму, са стандартным наборам функцыянальных абласцей: закупкі, продажу, рэклама, лагістыка транспартная і складская. І традыцыйныя забяспечваюць падраздзяленні: бухгалтэрыя, служба персаналу, ІТ-служба і інш ...
Вось так выглядае прыклад класічнай адміністрацыйна-функцыянальнай арганізацыйнай структуры:
Мал. 1. Прыклад арганізацыі класічнай аргструктуры
Кожнае значнае падраздзяленне ўзначальвае адпаведны начальнік. Начальнікі аддзелаў падпарадкоўваюцца першаму кіраўніку. Пастаноўка задач і справаздачы аб выкананні адбываюцца па іерархіі (вертыкалі) кіравання.
Елі вы цікавіцеся гэтым матэрыялам, значыць у вашай кампаніі надзённая праблема рэструктурызацыі. Сапраўды, вялікая частка аргструктур ў прыватных камерцыйных кампаніях складвалася бессістэмна, стыхійна, па папулярным шаблонах. Такія структуры валодаюць убудаванай неаптымальнай, неэфектыўнасцю. І калі ў тлустыя гады гэта было цярпіма, то цяпер няма лішніх сродкаў, каб пакрываць іх залішнюю затратнасць.
Рэаліі сённяшняга дня трымаюць кампанію ў тонусе, прымушаюць яе быць мабільнай. А шаблонная аргструктуры па-ранейшаму непаваротлівая і тармозіць аператыўнае вырашэнне існуючых задач.
Як жа рэарганізаваць кампанію, каб яна адказвала патрабаванням сённяшняга дня?
Усё пачынаецца з мэтаў.
Змены аргструктуры і сістэмы кіравання абумоўлены зменамі ў знешнім асяроддзі, калі па-старому кіраваць ўжо цяжка або проста немагчыма.
Новая аргструктуры выбудоўваецца пад новыя арыенціры, новыя мэты. Падкрэслім: стратэгічныя мэты. Новыя мэты могуць з'явіцца ў кампаніі відавочна (у выніку правядзення стратэгічнай сесіі і распрацоўкі стратэгічнай праграмы), альбо неўсвядомлена, на ўзроўні інтуіцыі кіраўнікоў. >> падрабязна аб распрацоўцы стратэгіі
Выбраныя мэты пасродкам механізму службовых функцый декомпозируются на ўзровень падраздзяленняў і асобных супрацоўнікаў. >> Больш падрабязна пра службовых функцыях
Распрацоўка службовых функцый - самы зручны момант для пераўтварэння аргструктуры. Так як функцыі і мэты вызначаюць структуру, а не наадварот. Структура служыць інструментам дасягнення общефирменных мэтаў. Новыя мэты, новыя задачы -> новая структура.
Стратэгічныя мэты могуць быць як колькаснымі, так і якаснымі. У сучасным стратэгічным кіраванні фінансавыя мэты не абавязкова могуць быць асноўнымі. Проста даволі зручна растлумачыць на прыкладзе мэты «прыбытковасць».
Выкажам здагадку, кампанія вызначыла як мэта атрыманне такой-то прыбытку.
Мал. 2. Прыклад декомпозиции мэты па аргструктуры
Прыбытак складаецца з балансу даходаў і выдаткаў.
Даходы. Як паказана на малюнку 2, у кампаніі магчымыя два крыніцы даходу: грошы з рынку (продажы) і прыбытак ад размяшчэння свабодных сродкаў на банкаўскіх дэпазітах.
Выдаткі можна падзяліць на прамыя і ўскосныя.
Прамыя - гэта выдаткі, звязаныя з ажыццяўленнем асноўнага вытворчага працэсу. Для таго каб ажыццявіць продаж прадукту і атрымаць прыбытак, трэба закупіць / вырабіць, панесці выдаткі на лагістыку, рэкламу ...
Ускосныя выдаткі - гэта пастаянныя выдаткі фірмы, якія яна нясе нават калі не ажыццяўляе асноўную дзейнасць. Уявім, што адбыўся спад продажаў да нулявога ўзроўню. Але супрацоўнікі (у тым ліку прадаўцы) усё роўна атрымліваюць фіксаваныя часткі акладаў; бухгалтэрыя, кадравікі, іт-шнікі працягваюць працаваць і атрымліваць зарплату; плаціцца арэнда ....
Як паказана на малюнку 2 пункцірам, мэтазгодна аб'яднаць прыбытковае кірунак «продажу» з напрамкам «прамых» выдаткаў, непасрэдна з гэтымі продажамі звязаных.
Гэта будзе паўнавартасная камерцыйная функцыя. Камерцыйны дырэктар у гэтым выпадку кіруе балансам даходаў / расходаў, аптымальна фармуючы маржынальнасць даход (прыбытак з продажаў), аднаасобна размяшчаючы ўсімі неабходнымі рэсурсамі і рычагамі, і несучы адказнасць за канчатковы вынік.
Разгледзім кірунак ўскосных выдаткаў. Як бачна, у асноўным гэта выдаткі забяспечваюць падраздзяленняў. Кіраванне імі - функцыя адміністрацыйнага / выканаўчага дырэктара.
Функцыя Фінансавага дырэктара - дакладны ўлік даходаў і расходаў, планаванне, бюджэтаваньне, а таксама павелічэнне колькасці заробленых грошай.
На малюнку 3 прадстаўлены вынік пераўтварэнні арганізацыйнай структуры ў адпаведнасці з мэтавымі функцыямі.
Мал. 3. пераўтварыць аргструктуры
У прынцыпе, якія забяспечваюць падраздзялення не абавязкова павінны падпарадкоўвацца аднаму чалавеку - адміністрацыйнаму дырэктару. Канцэптуальная думка тут у тым у тым, што яны вылучаюцца ў асобны лагічны блок з умоўнай назвай «затратнасць падраздзялення». І адна з функцый кіраўнікоў гэтых падраздзяленняў - пастаяннае зніжэнне выдаткаў, якія прыходзяцца на падраздзялення. А калі кіраванне зніжэннем выдаткаў будзе каардынавацца адным чалавекам - адміністрацыйным дырэктарам - то гэта яшчэ лепш.
На малюнку 3 падраздзялення размешчаны ў парадку змяншэння ключавых кампетэнцый. Так што некаторыя падраздзялення ў мэтах аптымізацыі выдаткаў можна аддаць на аўтсорсінг.
Такім чынам, мы разгледзелі канцэпцыю рэструктурызацыі кампаніі ў адпаведнасці з мэтамі і функцыямі.
Падраздзялення згрупаваныя такім чынам, каб максімальна дасягалася фінансавая мэта «прыбытковасць». Затратныя падраздзялення працавалі б над мінімізацыяй выдаткаў, прыбытковыя падраздзялення - над павелічэннем прыбытку.
2. разузбуйнення (фінансава-гаспадарчая рэструктурызацыя)
Разузбуйнення называе пераклад некаторых структурных падраздзяленняў на розныя ўзроўні гаспадарчай самастойнасці (ЦФО - Цэнтры Фінансавай Адказнасці, БЕ - Бізнес-адзінкі, даччыныя фірмы).
ЦФО - падраздзялення, якія ўплываюць на прыбытковасць. Цэнтры прыбытку, цэнтры затрат, цэнтры даходаў.
БЕ - Бізнес, убудаваны ў бізнэс. Цалкам на гаспадарчым разліку, нясуць рызыкі, атрымліваюць прыбытак.
Разузбуйнення з'яўляецца лагічным працягам рэструктурызацыі. Калі механізм асэнсаванай рэструктурызацыі кампаніяй засвоены і атрыманы вынік, можна пераходзіць да разузбуйнення. Арганізацыйная і фінансава-гаспадарчая структура кампаніі існуюць паралельна.
Фінансава-гаспадарчая структура з'яўляецца лагічнай надбудовай над адміністрацыйнай структурай. Яе прызначэнне - павысіць гібкасць арганізацыі за кошт інстытута больш сур'ёзных паўнамоцтваў і адказнасці, а таксама служыць інструментам матывацыі кіраўнікоў.
Разузбуйнення таксама з'яўляецца асновай правядзення дыверсіфікацыі або інтэграцыі бізнесу.
Прыклад: Аддзел збыту на заводзе вылучаецца ў гандлёвы дом (са статусам бізнес-адзінкі або даччынай фірмы). З часам гандлёвы дом пачынае займацца продажамі прадукцыі не толькі свайго завода, але і іншых прадпрыемстваў, займацца імпартам, развівае філіяльную сетку ...
3. Магчымыя праблемы рэструктурызацыі
Кожная кампанія ўнікальная, і ў кансультацыйным працэсе не можа быць тыпавых рашэнняў.
На практыцы таксама шмат што залежыць і ад стану кадравых рэсурсаў кампаніі. Ці ёсць сярод топ-мэнэджараў моцныя кіраўнікі, "Фігуры", якія могуць ўзначаліць такія сур'ёзныя структуры як камерцыйны і адміністрацыйны блок? Ці ёсць кіраўнікі з прадпрымальніцкай жылкай, замотивированные на дасягненне фінансавага выніку, якія могуць узяць на сябе адказнасць за бізнэс-адзінкі? Ды і наогул, ці гатовы менеджмент кампаніі да выпрацоўкі і прытрымліваньню стратэгічным мэтам?
Без станоўчых адказаў на гэтыя і многія іншыя пытанні рэарганізацыя арганізацыйнай і фінансава-гаспадарчай структур прадпрыемствы так і застанецца ўсяго толькі гульнёй у рэструктурызацыю, якая зводзіцца да патрабаванняў да кансультанта: дайце нам "правільную" аргструктуры ... Вось чаму кансультант любы праект пачынае з оргдиагностики, якая дае адказы на гэтыя пытанні.
4. Кошт і фармат кансультавання па рэструктурызацыі
Калі на папярэднім этапе кансалтынгу механізм службовых функцый ўжо ўкаранёны, то застанецца толькі фармалізаваць аптымізацыю аргструктуры. Фармалізацыя - гэта пытанне двух-трох дзён працы з дакументамі. Такім чынам кошт кансультавання складзе 20 - 30 тыс руб.
Калі трэба будзе выканаць не проста аптымізацыю аргструктуры, а разузбуйнення (выснова падраздзяленняў на гаспадарчую і фінансавую самастойнасць), то кансультацыйная дапамога будзе больш глыбокай.
- Правядзенне перамоваў паміж ўласнікамі бізнесу і актыўнымі супрацоўнікамі, жадаючымі ўзначаліць новыя структуры (рэсурсы, вынікі, адказнасць)
- Дапамога ў распрацоўцы бізнес-планаў для новых структур
- адбудовы гарызантальных сувязяў паміж новымі структурамі і старой (традыцыйнай) часткай кампаніі.
Працэс пераўтварэнняў зойме тыдні і месяцы, кошт кансультацыйнага суправаджэння складзе ад 50 да 200 тыс. Руб (у залежнасці ад аб'ёмаў і глыбіні прапрацоўкі).
Вы прачыталі апісанне этапу №4 "Аптымізацыя аргструктуры". Наступны этап: 5. Апісанне бізнес-працэсаў
Ці ёсць сярод топ-мэнэджараў моцныя кіраўнікі, "Фігуры", якія могуць ўзначаліць такія сур'ёзныя структуры як камерцыйны і адміністрацыйны блок?
Ці ёсць кіраўнікі з прадпрымальніцкай жылкай, замотивированные на дасягненне фінансавага выніку, якія могуць узяць на сябе адказнасць за бізнэс-адзінкі?
Ды і наогул, ці гатовы менеджмент кампаніі да выпрацоўкі і прытрымліваньню стратэгічным мэтам?