Аптымізацыя кіраўніцкіх рашэнняў

1. Найбольш распаўсюджанымі метадамі аптымізацыі кіраўніцкіх рашэнняў з'яўляюцца: матэматычнае мадэляванне;...

Найбольш распаўсюджанымі метадамі аптымізацыі кіраўніцкіх рашэнняў з'яўляюцца:

1. матэматычнае мадэляванне;
2. метад экспертных ацэнак;
3. метад мазгавога штурму (мазгавая атака);
4. тэорыя гульняў.

Матэматычнае мадэляванне ўжываюць у тых выпадках, калі кіраўніцкае рашэнне прымаецца на аснове шырокай лічбавай інфармацыі, якая можа быць лёгка фармалізаваная. Шырокае выкарыстанне матэматычных мадэляў дазваляе даць колькасную характарыстыку праблемы і знайсці аптымальны варыянт яе рашэння.

- Прывітанне, студэнт! Надакучыла шукаць інфармацыю?)

- Курсач / дыплом / рэферат хутка. цісні сюды

Асноўнымі этапамі аптымізацыі кіраўніцкага рашэнні з дапамогай матэматычных метадаў з'яўляюцца:

1. Пастаноўка задачы.
2. Выбар крытэра эфектыўнасці, які павінен выяўляцца адназначна, напрыклад пэўным лікам, і адлюстроўваць меру адпаведнасці вынікаў рашэння пастаўленай мэты.
3. Аналіз і вымярэнне зменных велічынь (фактараў), якія ўплываюць на велічыню крытэрыю эфектыўнасці.
4. Пабудова матэматычнай мадэлі.
5. Матэматычнае рашэнне мадэлі.
6. Лагічная і эксперыментальная праверка мадэлі і атрыманага з яе дапамогай рашэння.
7. Распрацоўка рэкамендацый па практычным выкарыстанні атрыманых вынікаў.

Метады экспертных адзнак прымяняюцца ў тых выпадках, калі задача поўнасцю або часткова не паддаецца фармалізацыі і не можа быць вырашана матэматычнымі метадамі.

Метад экспертных ацэнак ўяўляе сабой даследаванне складаных спецыяльных пытанняў на стадыі выпрацоўкі кіраўнічага рашэння асобамі, якія валодаюць адмысловымі ведамі і вопытам, з мэтай атрымання высноваў, меркаванняў, рэкамендацый і ацэнак. Экспертнае заключэнне афармляецца ў выглядзе дакумента, у якім фіксуюцца ход даследаванні і яго вынікі. Ва ўвядзенні паказваецца: хто, дзе, калі і ў сувязі з чым арганізуе і праводзіць экспертызу. Далей фіксуецца аб'ект экспертызы, паказваюцца метады, ужытыя для даследавання, і атрыманыя ў выніку даследавання дадзеныя. У заключнай частцы ўтрымліваюцца высновы, рэкамендацыі і практычныя меры, прапанаваныя экспертамі.

Найбольш эфектыўна прымяненне метаду экспертных ацэнак пры аналізе складаных працэсаў, якія маюць у асноўным якасныя характарыстыкі, пры прагназаванні тэндэнцый развіцця гандлёвай сістэмы, пры ацэнцы альтэрнатыўных варыянтаў рашэння.

Метад мазгавога штурму (мазгавая атака) прымяняецца ў тых выпадках, калі маецца мінімум інфармацыі пра вырашаемай праблеме і ўстаноўлены сціснутыя тэрміны для яе рашэння. Тады запрашаюцца спецыялісты, якія маюць дачыненне да дадзенай праблемы, ім прапаноўваецца ўдзельнічаць у фарсіраваным абмеркаванні яе рашэння. Пры гэтым строга выконваюцца наступныя правілы:

1. усе выказваюцца па чарзе;
2. кажуць толькі тады, калі могуць прапанаваць новую ідэю;
3. выказванні не крытыкуюцца і ня асуджаюцца;
4. усе прапановы фіксуюцца.

Звычайна гэты спосаб дазваляе хутка і правільна вырашыць узніклую праблему.

Разнавіднасцю метаду мазгавога штурму з'яўляецца меркаванне журы. Сутнасць гэтага метаду складаецца ў тым, што да абмеркавання праблемы прыцягваюцца спецыялісты розных сфер дзейнасці, якія ўзаемадзейнічаюць паміж сабой. Напрыклад, да рашэння аб выпуску новага тавару прыцягваюцца менеджэры вытворчага, камерцыйнага і фінансавага падраздзяленняў фірмы. Прымяненне дадзенага метаду спрыяе генеравання новых ідэй і альтэрнатыўных варыянтаў.

Адным з метадаў аптымізацыі кіраўніцкіх рашэнняў ва ўмовах рынкавай канкурэнцыі з'яўляецца выкарыстанне метадаў, якія выкарыстоўваюцца ў тэорыі гульняў, сутнасць якіх складаецца ў мадэляванні ўздзеяння прынятага рашэння на канкурэнтаў. Напрыклад, калі з дапамогай тэорыі гульняў кіраўніцтва гандлёвай фірмы прыходзіць да высновы, што ў выпадку павышэння коштаў на тавары канкурэнты не зробяць таго ж, то, верагодна, мэтазгодна адмовіцца ад рашэння павысіць цэны, каб не патрапіць у нявыгаднае становішча ў канкурэнтнай барацьбе.

Метады аптымізацыі кіраўніцкіх рашэнняў могуць дапаўняць адзін аднаго я выкарыстоўвацца комплексна пры выпрацоўцы важных кіраўнічых рашэнняў.

Выбар метадаў аптымізацыі кіраўніцкіх рашэнняў у значнай меры залежыць ад інфармацыйнага забеспячэння менеджменту.

У многіх японскіх кампаніях ў той ці іншай меры выкарыстоўвалася сістэма прыняцця рашэнняў «рингисэй», якая забяспечвае паглыбленую прапрацоўку і ўзгадненне рашэнняў.

Класічная працэдура «рингисэй» прадугледжвала шматразовае ўзгадненне рыхтуемага рашэння на некалькіх узроўнях кіравання, пачынаючы з радавых супрацоўнікаў (аднаму з іх даручаецца складанне папярэдняга праекта рашэння) i канчаючы вышэйшымі кіраўнікамі, якія сцвярджаюць рашэнне, якое прайшло усе стадыі ўзгаднення. Ўзгадненне ўключае кансультацыі на ўзроўні радавых супрацоўнікаў розных аддзелаў (іх праводзіць работнік, які адказвае за падрыхтоўку папярэдняга праекта рашэння), на ўзроўні кіраўнікоў аддзелаў і іншых падраздзяленняў (ажыццяўляюцца ў форме цыркуляцыі праекта рашэння па ўсіх аддзелах, якія маюць дачыненне да дадзенага пытання), а затым больш высокімі кіраўнікамі - намеснікамі і начальнікамі ўпраўленняў або дэпартаментаў. Да канца цыркуляцыі дакумент-праект аказваецца завізаваць асабістымі пячаткамі дзясяткаў начальнікаў розных рангаў. У выпадку ўзнікнення нязгоды ў ходзе падрыхтоўкі рашэння на тым ці іншым узроўні збіраюцца кансультатыўныя нарады кіраўнікоў адпаведнага ўзроўню, падчас якіх выпрацоўваецца ўзгодненая пазыцыя. Падобная практыка падрыхтоўкі рашэнняў з'яўляецца досыць складанай і працяглай, але большасць японскіх карпарацый ідуць на такое запаволенне прыняцця рашэнняў, разлічваючы на ​​тое, што працэдура «рингисэй», якая забяспечвае ўзгадненне дзеянняў на стадыі прыняцця рашэння, палягчае каардынацыю іх наступнага выканання.

Сістэма мае безумоўныя плюсы. Аднак, яна не пазбаўленая і некаторых недахопаў. Лічыцца, што працэдура павінна забяспечыць прыток новых ідэй і свабоду меркаванняў пры абмеркаванні рашэнняў. Але так адбываецца не заўсёды. Часам ва ўмовах жорсткай іерархіі і павагі да начальства падобны працэс зводзіцца да спроб падначаленых прадбачыць меркаванне кіраўнікоў, чым да прасоўванні іх самастойнай пункту гледжання. У такім выглядзе сістэма «рингисэй» часта ператваралася ў складаны і не заўсёды карысны механізм, адымае ў кіраўнікоў і служачых розных рангаў масу часу на ўзгадненне рашэнняў.

Таму адбываецца паступовае скарачэнне сферы ўплыву метаду прыняцця рашэнняў «рингисэй». Гэта звязана з шэрагам прычын, - у тым ліку з шырокім распаўсюджваннем планавання і метадаў распрацоўкі бюджэту ў японскіх фірмах (за кошт гэтага адпала неабходнасць прыняцця рашэнняў па многіх, пытаннях традыцыйным метадам). Калі ўлічыць, што доўгатэрміновае планаванне выкарыстоўваецца, па наяўных дадзеных, на 83% японскіх фірмаў, то маштабы такіх пераменаў досыць адчувальныя. На 63% японскіх фірмаў ўзмоцнены паўнамоцтвы асобных асоб па прыняцці рашэнняў, што зноў-такі прывяло да скарачэння сферы «рингисэй». На 4% японскіх кампаній да 1974 г. сістэма «рингисэй» была ліквідаваная наогул.

Замовіць маркетынгавае даследаванне для дыпломнай працы ці іншай іншай працы ў страхавой брокер абсідамі па тэлефоне +7 (926) 777-76-80

Маркетынгавае даследаванне рынку страхавання ў Маскве 2016

Від дзейнасці: страхавой брокер (КАСКО, ОСАГО)

Год заснавання выпуску: 2007

Доля на рынку страхавання (выдаленыя продажу) у Маскве: 17,1% ў 2016 годзе.

www.absida.ru