- 1. Restrukturyzacja (zmiana struktury organizacyjnej)
- 2. Dezagregacja (restrukturyzacja finansowa i ekonomiczna)
- 3. Możliwe problemy restrukturyzacyjne
- 4. Koszt i format doradztwa dla restrukturyzacji
Dom | Koszty i problemy organizacyjne | O konsultatorze (wznowienie)
Często pytany jest konsultant: daj nam „właściwą” strukturę organizacyjną!
Istotnie, istnieje mit o istnieniu pewnych optymalnych struktur organizacyjnych zalecanych dla różnych branż. Podręczniki zarządzania zawierają dziesiątki typologii struktur, a metody optymalizacji sprowadzają się głównie do zmiany wydziałów, wzmacniając pion zarządzania. Lub inne skrajności - płaskie struktury; kult zarządzania procesami; główna pasja do centrów odpowiedzialności finansowej ...
W tej części przedstawiam nowoczesne koncepcje i metody transformacji przedsiębiorstwa:
- restrukturyzacja (zmiana struktury organizacyjnej)
- redukcja (alokacja podmiotów niezależnych ekonomicznie (CFD, CU, jednostki zależne)
1. Restrukturyzacja (zmiana struktury organizacyjnej)
Na przykład wykorzystamy jakąś pośredniczącą firmę biznesową ze standardowym zestawem obszarów funkcjonalnych: zaopatrzenie, sprzedaż, reklama, logistyka, transport i magazynowanie. A tradycyjne jednostki wspierające: księgowość, obsługa personelu, serwis IT, itd ...
Oto przykład klasycznej administracyjno-funkcjonalnej struktury organizacyjnej:
Rys. 1. Przykład organizacji klasycznej struktury organizacyjnej
Każdy znaczący podział jest kierowany przez odpowiedniego szefa. Szefowie działów podlegają pierwszemu szefowi. Raporty dotyczące ustawiania i wykonywania zadań występują w hierarchii (w pionie) zarządzania.
Jeśli jesteś zainteresowany tym materiałem, restrukturyzacja jest pilną kwestią w Twojej firmie. Rzeczywiście, większość struktur organizacyjnych w prywatnych spółkach handlowych ewoluowała przypadkowo, spontanicznie, zgodnie z popularnymi wzorcami. Takie struktury mają wbudowaną nieoptymalność, nieefektywność. A jeśli w grubych latach było to tolerowane, teraz nie ma dodatkowych pieniędzy na pokrycie nadmiernych kosztów.
Dzisiejsze realia utrzymują firmę w dobrej kondycji, sprawiają, że jest mobilna. A standardowa struktura organizacyjna jest nadal niezdarna i spowalnia operacyjne rozwiązanie zadań.
Jak zreorganizować firmę, aby spełniała dzisiejsze wymagania?
Wszystko zaczyna się od celów.
Zmiany w strukturze organizacyjnej i systemie zarządzania wynikają ze zmian w środowisku zewnętrznym, gdy zarządzanie w stary sposób jest już trudne lub niemożliwe.
Nowa struktura organizacyjna zbudowana jest w oparciu o nowe standardy, nowe cele. Podkreślamy: cele strategiczne . Nowe cele mogą pojawić się w firmie wyraźnie (w wyniku przeprowadzenia sesji strategicznej i opracowania programu strategicznego), lub nieświadomie, na poziomie intuicji menedżerów. >> Przeczytaj więcej o rozwoju strategii.
Wybrane cele przez mechanizm funkcji usługowych rozkładają się na poziom działów i poszczególnych pracowników. >> Więcej o funkcjach serwisowych
Rozwój funkcji serwisowych jest najbardziej odpowiednim momentem na transformację struktury organizacyjnej. Ponieważ funkcje i cele określają strukturę, a nie odwrotnie. Struktura służy jako narzędzie do osiągania celów całej firmy. Nowe cele, nowe zadania -> nowa struktura.
Cele strategiczne mogą być zarówno ilościowe, jak i jakościowe. W nowoczesnym zarządzaniu strategicznym cele finansowe niekoniecznie muszą być znaczące. Wygodnie jest wyjaśnić na przykładzie celu „rentowności”.
Załóżmy, że firma zdefiniowała jako cel osiągnięcie takiego zysku.
Rys. 2. Przykład rozkładu struktury docelowej według struktury organizacyjnej
Zysk składa się z salda przychodów i kosztów.
Przychody. Jak pokazano na rysunku 2, istnieją dwa możliwe źródła dochodu w firmie: pieniądze z rynku (sprzedaż) i dochody z lokowania wolnych środków na lokatach bankowych.
Koszty można podzielić na bezpośrednie i pośrednie.
Direct - jest to koszt związany z realizacją głównego procesu produkcyjnego. Aby zrealizować sprzedaż produktu i uzyskać dochód, musisz kupić / wyprodukować, ponieść koszty logistyki, reklamy ...
Koszty pośrednie - są to koszty stałe firmy, które ponosi ona nawet wtedy, gdy nie wykonuje swoich głównych działań. Wyobraź sobie, że nastąpił spadek sprzedaży do zera. Jednak pracownicy (w tym sprzedawcy) nadal otrzymują stałe części wynagrodzenia; księgowość, HR, informatycy nadal pracują i zarabiają; Czynsz jest płacony ....
Jak pokazano na rysunku 2 linią przerywaną, wskazane jest połączenie opłacalnego kierunku „sprzedaży” z kierunkiem „bezpośrednich” kosztów bezpośrednio związanych z tą sprzedażą.
Będzie to pełna funkcja handlowa. Dyrektor handlowy w tym przypadku zarządza saldem dochodów / wydatków, optymalnie tworząc dochód krańcowy (zysk ze sprzedaży), mając wyłącznie wszystkie niezbędne zasoby i dźwignię finansową oraz biorąc odpowiedzialność za ostateczny wynik.
Rozważ kierunek kosztów pośrednich. Jak widać, są to głównie koszty jednostek wsparcia. Ich zarządzanie jest funkcją dyrektora administracyjnego / wykonawczego.
Funkcją dyrektora finansowego jest dokładne księgowanie dochodów i wydatków, planowanie, budżetowanie i zwiększanie zarobionych pieniędzy.
Rysunek 3 pokazuje wynik przekształcenia struktury organizacyjnej zgodnie z funkcjami celu.
Rys. 3. Przekształcona struktura organizacyjna
W zasadzie jednostki wspierające niekoniecznie muszą być posłuszne jednej osobie - dyrektorowi administracyjnemu. Idea konceptualna polega na tym, że są one rozdzielone na oddzielny blok logiczny o warunkowej nazwie „Podziały kosztów”. Jedną z funkcji głowic tych jednostek jest stała redukcja kosztów przypisywanych jednostkom. A jeśli zarządzanie kosztami jest koordynowane przez jedną osobę - dyrektora administracyjnego - to jest jeszcze lepiej.
Na rysunku 3 jednostki są uporządkowane w kolejności malejącej kluczowych kompetencji. Tak więc niektóre jednostki w celu optymalizacji kosztów można zlecić na zewnątrz.
Dokonaliśmy przeglądu koncepcji restrukturyzacji firmy zgodnie z celami i funkcjami.
Jednostki są pogrupowane w taki sposób, aby zmaksymalizować cel finansowy „rentowność”. Podział kosztów działałby, aby zminimalizować koszty, działy przychodów zwiększyłyby przychody.
2. Dezagregacja (restrukturyzacja finansowa i ekonomiczna)
Dezintegracja odnosi się do przeniesienia niektórych jednostek strukturalnych na różne poziomy niezależności ekonomicznej (CFD - Centra Odpowiedzialności Finansowej, BE - Jednostki biznesowe, filie).
CFD - jednostki, które wpływają na wydajność. Centra zysków, centra kosztów, centra przychodów.
BU - Biznes, wbudowany w biznes. Pełne księgowanie kosztów, ponoszenie ryzyka, osiąganie zysków.
Rozdział jest logiczną kontynuacją restrukturyzacji. Gdy firma opanuje mechanizm znaczącej restrukturyzacji i uzyska wynik, możliwe jest przystąpienie do dezagregacji. Struktura organizacyjna i finansowa firmy istnieje równolegle.
Struktura finansowa i biznesowa jest logiczną nadbudową struktury administracyjnej. Jego celem jest zwiększenie elastyczności organizacji kosztem instytucji poważniejszych uprawnień i obowiązków, a także służy jako narzędzie motywowania menedżerów.
Dezintegracja jest również podstawą dywersyfikacji lub integracji biznesu.
Przykład: Dział sprzedaży w fabryce jest przydzielony do domu handlowego (ze statusem jednostki biznesowej lub jednostki zależnej). Z czasem dom handlowy zaczyna sprzedawać produkty nie tylko swojej fabryki, ale także innych przedsiębiorstw, zajmować się importem, rozwija sieć oddziałów ...
3. Możliwe problemy restrukturyzacyjne
Każda firma jest wyjątkowa i nie może być standardowych rozwiązań w procesie konsultacji.
W praktyce wiele zależy również od stanu zasobów ludzkich firmy. Czy wśród czołowych menedżerów, „Figury”, znajdują się silni kierownicy, którzy mogą prowadzić tak poważne struktury, jak blok handlowy i administracyjny? Czy istnieje jakaś przedsiębiorcza kadra kierownicza motywowana do osiągania wyników finansowych, które mogą wziąć odpowiedzialność za jednostkę biznesową? I ogólnie, czy kierownictwo firmy jest gotowe do rozwoju i realizacji celów strategicznych?
Bez pozytywnych odpowiedzi na te i wiele innych pytań reorganizacja struktury organizacyjnej i finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa pozostanie tylko grą restrukturyzacji, która sprowadza się do wymagań dla konsultanta: daj nam „właściwą” strukturę organizacyjną ... Dlatego konsultant rozpoczyna każdy projekt z diagnozą organizacyjną, co daje odpowiedzi na te pytania.
4. Koszt i format doradztwa dla restrukturyzacji
Jeśli na poprzednim etapie konsultowania mechanizm funkcji usługowych został już wdrożony, wówczas konieczne będzie jedynie sformalizowanie optymalizacji struktury organizacyjnej. Formalizacja to kwestia dwóch lub trzech dni pracy z dokumentami. Dlatego koszt doradztwa będzie wynosił 20-30 tysięcy rubli.
Jeśli konieczne jest przeprowadzenie nie tylko optymalizacji struktury organizacyjnej, ale również uwolnienia (wycofanie jednostek do ekonomicznej i finansowej niezależności), pomoc doradcza będzie głębsza.
- Prowadzenie negocjacji między właścicielami firm i aktywnymi pracownikami, którzy chcą prowadzić nowe struktury (zasoby, wyniki, odpowiedzialność)
- Pomoc w opracowywaniu biznesplanów dla nowych struktur
- Rozróżnienie powiązań poziomych między nowymi strukturami a starą (tradycyjną) częścią przedsiębiorstwa.
Proces transformacji potrwa tygodnie i miesiące, koszt wsparcia doradczego wyniesie od 50 do 200 tysięcy rubli (w zależności od wielkości i stopnia zaawansowania).
Przeczytałeś opis etapu nr 4 „Optymalizacja struktury organizacyjnej”. Następny etap: 5. Opis procesów biznesowych
Czy wśród czołowych menedżerów, „Figury”, znajdują się silni kierownicy, którzy mogą prowadzić tak poważne struktury, jak blok handlowy i administracyjny?
Czy istnieje jakaś przedsiębiorcza kadra kierownicza motywowana do osiągania wyników finansowych, które mogą wziąć odpowiedzialność za jednostkę biznesową?
I ogólnie, czy kierownictwo firmy jest gotowe do rozwoju i realizacji celów strategicznych?