Останнім часом до документів, що підтверджують стабільність, надійність і перспективність компанії, таким як звітність по МСФО або стратегічний бізнес-план, додався сертифікат на відповідність системи менеджменту якості вимогам стандарту ISO 9001. Грамотне впровадження цієї системи дозволить отримати цілий ряд переваг: підвищити керованість компанії , конкурентоспроможність і якість продукції та послуг, знизити витрати, зробити компанію клієнтоорієнтованої. Особливо актуальним факт стабільності компанії стає напередодні вступу Росії до СОТ.
Які ж основні принципи, на яких будується ISO:
а) Орієнтація на споживача
Організації залежать від своїх замовників і тому повинні розуміти їхні поточні та майбутні потреби, виконувати їхні вимоги і прагнути до перевищення їхніх очікувань.
б) Лідерство керівника
Керівники встановлюють єдність мети та напрямів діяльності організації. Їм слід створювати та підтримувати таке внутрішнє середовище, в якому працівники можуть бути повністю залучені до виконання завдань організації.
в) Залучення працівників
Працівники на всіх рівнях становлять основу організації, і їхнє повне залучення дає можливість організації з вигодою використовувати їх здібності.
г) Процесний підхід
Бажаного результату досягають ефективніше, якщо діяльністю та пов'язаними з нею ресурсами управляють як процесом.
д) Системний підхід до менеджменту
Виявлення, розуміння та управління взаємопов'язаними процесами як системи сприяють результативності та ефективності організації при досягненні її цілей.
е) Постійне поліпшення
Постійне поліпшення діяльності організації в цілому слід вважати незмінною мета.
ж) Прийняття рішень на підставі фактів
Ефективні рішення ґрунтуються на аналізі даних та інформації.
з) Взаємовигідні стосунки з постачальниками
Організація та її постачальники є взаємозалежними, і взаємовигідні стосунки підвищують спроможність обох сторін створювати цінності.
Основою системи менеджменту якості є процесний підхід. В першу чергу необхідно описати ті бізнес-процеси, управління якими керівництво вважає найбільш важливим для СМК. Наприклад, для виробничого підприємства це будуть процес виробництва і продажу продукту, а також сервісне обслуговування та закупівлі. Описані бізнес-процеси необхідно оптимізувати, тобто усунути всі невідповідності вимогам стандарту і дублюючі процеси, а також розробити нові процеси згідно з правилами стандарту. Найбільш часто в компаніях відсутній процес «Оцінка задоволеності споживачів», який за стандартом є необхідним. Тому потрібно розробити систему показників, а також процедури, необхідні для реалізації і моніторингу цього процесу. Таким інструментом є «Збалансована система показників» (ССП).
Управління якістю стає для підприємства конкурентною перевагою, а ССП є відправну точку для формування СМК, як елемента реалізації стратегії.
Якщо розглядати якість як ступінь відповідності властивих характеристик потребам або очікуванням споживачів, то процеси створення споживчої цінності забезпечують якість.
Відповідь бізнесу на потребу клієнтів, як він її розуміє, або «проект» потреби при формуванні ринку називається Споживчої цінністю пропозиції (ПЦ). Стратегія - це розгорнута в часі програма заходів по реалізації ПЦ, максимально задовольняє потребу даного цільового ринку.
Мал. 1. Структура споживчої цінності
- ПЦ складається з трьох шарів (див. Рис.1):
- Ядро - продукт або послуга (іноді набір «продукт + послуга»), що володіє певними функціональними споживчими властивостями.
- Способи доставки продукту до клієнтів і взаємодії з клієнтами в процесі його продажу і обслуговування.
- Способи просування і позиціонування продукту і компанії, створення і підтримання необхідного уявлення про них у клієнта.
Тоді і процеси можуть бути спрямовані в залежності від того сегмента споживання, на яке розрахована продукція підприємства, на забезпечення функціоналу продукту, оптимізацію логістики та каналів розподілу, забезпечення взаємовідносин з клієнтами та створення відповідного іміджу підприємства.
Наприклад, якщо одним з елементів споживчої цінності є «Час аварійних відновлень параметрів послуг зв'язку», то однією з цілей внутрішніх процесів буде «скорочення термінів усунення несправностей», а показником ефективності процесу буде «середній час усунення несправності».
Стає очевидним, які процеси повинні бути піддані аналізу і оптимізації в першу чергу, які показники процесів повинні контролюватися. І це перший аспект оптимізації процесів СМЯ - вибір процесів для опису, регламентації, оптимізації та автоматизації.
Другий аспект - аналіз і оптимізація самих процесів.
Основні пропозиції по оптимізації з'являються з простого логічного аналізу опису процесу. Стають очевидними такі фактори як: дублювання операцій, неефективний розподіл посадових обов'язків і часта передача результатів з відділу у відділ. При проведенні загального аналізу логіки процесу важливо залучати фахівців з інформаційних технологій та інших, не задіяних в процесі учасників. Багато пропозиції можна зробити тільки на основі знання нових технологій, маючи при цьому незалежний «погляд з боку» на процес.
Загальні способи оптимізації бізнес-процесів:
1. Усунення неефективних процедур.
Наприклад, в наступному процесі відбувається кілька послідовних погоджень договору. При цьому, можливо, деякі з них - що склалася формальність. Такі функції повинні зникнути з процесу «як треба». В даному процесі «зайвим» виявилося узгодження договору з Головним інженером. В результаті процес скоротився до 6 функцій.
Табл. 1 Процес узгодження / затвердження договору «як є»
№ Функція Виконавець 1 Оформлення договору Менеджер по закупкам 2 Узгодження договору Юрист 3 Узгодження договору Начальник відділу закупівель 4 Узгодження договору Головний бухгалтер 5 Узгодження договору Комерційний директор 6 Узгодження договору Гл. інженер 7 Затвердження договору Генеральний директор
Виконуючи такий аналіз, треба ставити питання для кожної функції: а можливо виконання процесу без цієї операції?
У прикладі (див. Табл. 1) узгодження договору Юристом, можна уникнути, наприклад, складанням типових договорів. А договори на закупівлю канцелярії не обов'язково погоджувати з Головним інженером і Комерційним директором.
а) Розподіл відповідальності за виконання бізнес-процесу і делегування повноважень по прийняттю рішень.
- Найбільш часто зустрічається прикладом розширення відповідальності є делегування повноважень щодо прийняття рішень щодо розстановки лімітів, в рамках яких працює певна посадова особа. Наприклад, в тому ж процесі «Узгодження договору» може бути встановлено наступне:
- При сумі договору менше 5000 руб. рішення приймаються Менеджером по закупкам.
- При сумі договору до 50000 руб. рішення приймаються Начальником відділу закупівель.
- При сумі договору до 200000 руб. рішення приймаються Комерційним директором.
- Якщо сума договорів понад 200000 крб. рішення приймаються Генеральним директором.
В результаті знімається навантаження з менеджерів вищої ланки і прискорюється узгодження договорів на невеликі суми. При цьому може застосовуватися система вибіркового контролю за прийняттям рішень підлеглими.
б) Зв'язування паралельних робіт.
При створенні складних продуктів (як інформації, так і матеріальних ресурсів) виникають ситуації, коли кілька підрозділів виконують паралельні роботи, потім намагаються погоджувати отриманий результат. Прикладом бізнес-процесу такого роду є процес формування фінансового плану підприємства.
Мал. 2 Узгодження, що виникають при паралельних роботах
На початку процесу (див. Рис. 2) паралельно в часі здійснюється планування продажів і виробництва, при цьому Служба виробництва користується фактичною інформацією за обсягом виробництва попереднього періоду і оптимізує завантаження виробництва на плановий період з урахуванням виробничих можливостей, а відділ збуту орієнтується на потреби ринку . Після отримання попередніх варіантів планів проводиться їх узгодження в ВЕО. Результатом цього узгодження може бути як зміна плану продажів, так і зміна плану виробництва. Найчастіше такого роду процеси організовані неефективно і призводять до дублювання функцій в підрозділах і збільшення термінів формування фінансового плану. На Рис. 30 наведено приклад того, як можна було б уникнути узгодження паралельних робіт, перебудувавши процес. Тут узгодження не потрібно через те, що планування виробництва, використовує дані про можливе збуті, і плани стають взаємопов'язаними. У цьому варіанті розглянуто планування від продажів за ринковим принципом. При плануванні від виробництва першої буде виконуватися функція «Формування плану виробництва», а потім уже «Формування плану продажів». І в тому, і в іншому випадку є можливість уникнути узгодження паралельно складених планів.
Мал. 3 Один з можливих варіантів планування без паралельних робіт
в) Фіксування інформації у джерела і включення обробки інформації в реальну роботу.
Використання даного принципу передбачає занесення інформації в єдину облікову систему один раз, на місці її виникнення. Наслідком застосування принципу є скорочення документообігу між підрозділами, зниження кількості помилок при передачі інформації, скорочення часу виконання процесу і т.д.
Мал. 4 Модель з подвійним введенням інформації
У прикладі, представленому на Рис. 4, на підприємстві існує дві інформаційних системи (ІС): ІС «Продажі» і ІС «Бухгалтерія». В результаті при отриманні замовлення дані про клієнта вводяться в обидві інформаційні системи. Для виключення подвійного вода однієї інформації необхідно створити комплексну інформаційну систему, де інформація про клієнта, введена Менеджером з продажу, в подальшому може використовуватися в бухгалтерському обліку при формуванні документів (див. Рис. 5).
Мал. 5 Модель процесу з єдиною інформаційною системою і введенням даних у джерела
2. Вартісний аналіз
Функціонально-вартісний аналіз (ФВА), або його закордонне назва Activity-Based Costing (ABC). Метод був розроблений для ведення більш точного обліку витрат на основі додаткових даних, одержуваних на основі аналізу бізнес-процесів.
Основна відмінність його від інших методів обліку полягає в використанні операцій як об'єкта обліку витрат. У класичних методиках обліку вартість ресурсів, використовуваних при виробництві та продажу, списується на продукцію прямо (direct costing) або розподіляється по розраховується баз (standard costing). Метод ABC передбачає розрахунок вартості операцій, що виконуються при виробництві продукції, а потім калькуляцію собівартості на основі даних про витрати на операції.
Основний плюс такого обліку - можливість аналізу бізнес-процесу в витратах за операціями. Це дозволяє розраховувати ефективність прийнятих рішень щодо оптимізації бізнес-процесу.
Негативною стороною такого виду обліку є його складність і, отже, високі витрати.
Тут необхідно знайти оптимальне співвідношення між ефектом від підвищення точності обліку, можливості ефективного аналізу, прийняття рішень і підвищуються витратами на облік.
3. Часовий аналіз
Для виконання тимчасового аналізу можна скористатися такою послідовністю:
а) Визначення частоти виконання функцій.
Тут необхідно зібрати статистику за певний період - як часто виконуються ті чи інші функції в процесі. Навіть в простих процесах не завжди функції виконуються однакову кількість разів. наприклад:
- У процесі «Продажі автомобілів» є 4 функції:
- Розвиток контакту з клієнтом
- Обробка запиту клієнта
- Формування пропозиції клієнту
- формування замовлення
«Розвиток контакту з клієнтом» відбувається в 100% випадків, так як це стадія включає первинний контакт. «Обробка запиту клієнта» здійснюється лише в 90% випадків - інші клієнти не роблять запиту. 67% процесів містить функцію «Формування пропозиції клієнту» - інші компанія просто не в змозі задовольнити, виходячи з асортименту та можливостей поставки. Процес «Продажі автомобілів» тільки в 16% випадків містить функцію «Формування замовлення», так як на інші запити клієнти просто не відповідають. Відповідно, для аналізу часу виконання процесу потрібно враховувати, що не кожен процес закінчиться «Формуванням замовлення» і, відповідно, тривалість цих процесів буде різна.
б) Визначення тривалості виконання операцій.
Для використання часового аналізу процесу необхідно визначити тривалість виконання операцій. Вимірювання тривалості виконання операцій можна або проводити безпосередньо, або експертно визначати приблизний час виконання операцій. Можна також розрахувати середній час виконання операції, визначивши кількість операцій за деякий період, наприклад:
Менеджер по роботі з клієнтами займається прийманням замовлень клієнтів.
Кількість прийнятих за місяць замовлень (n) = 100.
Кількість робочих днів у місяці (D) = 20.
Час роботи (t) = 8 год.
Середній час обробки замовлення = D * t / n = 20 * 8/100 = 1.6 години.
При подібних розрахунках потрібно враховувати, що це не тільки тривалість виконання самої операції, але і час простоїв (очікування) і т.п.
Для безпосередніх вимірів потрібна система обліку робочого часу. Наприклад, для того ж Менеджера можна точно визначити час обробки одного замовлення, якщо він буде - після прийому кожного замовлення - заносити витрачений час до звітної форми або програму обліку робочого часу. Це може бути введено тільки на місяць (для аналізу отриманої статистики) або використовуватися постійно (можливо, навіть в системі мотивації).
Крім часу виконання операцій, може використовуватися також час очікування і час координації. Приклад тривалості операцій для процесу «Продаж автомобілів» см. В Табл. 2.
Табл. 2 Тривалість виконання функцій
Назва функції Тривалість (год.) Очікування координація виконання разом середовищ. хв. макс. середовищ. хв. макс. середовищ. хв. макс. середовищ. хв. макс. Обробка запиту клієнта 21,00 10,00 34,00 0,30 0,20 1,00 1,00 0,50 2,00 22,30 10,70 37,00 Розвиток контакту з клієнтом 16,00 8,00 24 , 00 3,00 1,00 5,00 2,00 1,00 3,00 21,00 10,00 32,00 Формування замовлення 24,00 16,00 32,00 0,20 0,10 0,30 0 , 20 0,10 0,30 24,40 16,20 32,60 Формування пропозиції клієнту 16,00 8,00 24,00 1,00 0,50 2,00 1,00 0,50 2,00 18,00 9,00 28,00 Разом 77,00 42,00 114,00 4,50 1,80 8,30 4,20 2,10 7,30 85,70 45,90 129,60
На Рис. 6 показана структура використання часу в процесі «Продажі автомобілів» з якої випливає, що явно більшу кількість часу використовується не продуктивно. Діаграма побудована на даних Табл. 2 Ще одна діаграма (див. Рис. 7) показує структуру використання часу за функціями процесу. За функціями процесу витрати часу розподіляються майже рівномірно. Подібні діаграми можна також будувати по мінімальному і максимальному часу виконання процесу. Крім того, простим порівнянням загального мінімального (45,9 години) і загального максимального (129,6 години) часу виконання процесу виявляємо величезну різницю. Причому, варто звернути увагу на те, що це в основному час очікування - тобто, фактичні простої.
Мал. 6 Структура використання часу (середні показники) в процесі
Мал. 7 Структура витрат за функціями процесу
В результаті, на основі проведеного аналізу формується план заходів по оптимізації процесу, що надається на затвердження керівництву. Після затвердження плану заходів виконується проект з впровадження змін, і процес повторюється, починаючи зі складання оптимізованої схеми і її аналізу на досягнення цілей оптимізації.
Отже, в статті був запропонований спосіб оптимізації вибору процесів для СМК, методи оптимізації самих процесів.
Резюмувати вище сказане було б доречно уривком з програми Демінга для менеджменту:
«5. Покращуйте кожен процес.
Покращуйте постійно, сьогодні і завжди всі процеси планування, виробництва і надання послуг. Постійно шукайте проблеми для того, щоб покращувати всі види діяльності і функції в компанії, підвищувати якість і продуктивність і, таким чином, постійно зменшувати витрати. Безперервне поліпшення системи, що включає в себе розробку і проектування, постачання комплектуючих і матеріалів, обслуговування та поліпшення роботи обладнання, методів управління та організації, підготовку та перепідготовку кадрів - є найперший обов'язок керівництва.
В даний час ми бачимо дуже багато керівників, схильних вірити в «краще майбутнє» і пускають справу на самоплив. Таким чином вони закривають очі на потенційні проблеми і приділяють їм увагу тільки тоді, коли стає очевидною їх серйозність, в результаті чого можливе нанесення істотного збитку організації. Набагато краще відшукати їх якомога раніше і знищувати в самому «зародку», перш ніж вони можуть створити реальні труднощі. В цьому і полягає основна відмінність між інтелектуальним і кризовим стилями менеджменту. Ніколи не заспокоюється на те, що вам вдалося вирішити деякі проблеми і домогтися відповідного поліпшення. Знайте, що відповідно до природи речей, завжди можливі подальші поліпшення, але це досягається лише тоді, коли виявляються і вирішуються і інші наявні проблеми. Під проблемами ми розуміємо наявність як конкретних (спеціальних), так і загальних причин мінливості. Тобто ми повинні прагнути зробити нестабільний процес стабільним, а стабільний, але не ефективний процес - ефективним, який, в свою чергу, робити ще більш ефективним. У проблемах міститься можливість для поліпшення, і, якщо ви не знайдете проблеми, то, будьте впевнені, проблеми знайдуть вас. »