- 1. Реструктуризація (зміна організаційної структури)
- 2. Розукрупнення (фінансово-господарська реструктуризація)
- 3. Можливі проблеми реструктуризації
- 4. Вартість і формат консультування з реструктуризації
На головну | Вартість і організаційні питання | Про консультанта (резюме)
Часто консультанта просять: дайте нам «правильну» оргструктуру!
Дійсно, склався міф про існування якихось оптимальних оргструктур, рекомендованих для тих чи інших галузей. Підручники по менеджменту містять десятки типологій структур, а методи оптимізації зводяться в основному до перепідпорядкування відділів, посилення вертикалі управління. Або інші крайнощі - плоскі структури; культ процесного управління; огульне захоплення центрами фінансової відповідальності ...
В даному розділі я викладу сучасні концепції та методи перетворення підприємства:
- реструктуризація (зміна організаційної структури)
- розукрупнення (виділення господарсько самостійних суб'єктів (ЦФО, БЕ, дочірні фірми)
1. Реструктуризація (зміна організаційної структури)
Для прикладу будемо використовувати якусь опосередковану комерційну фірму, зі стандартним набором функціональних областей: закупівлі, продажу, реклама, логістика транспортна і складська. І традиційні забезпечують підрозділи: бухгалтерія, служба персоналу, ІТ-служба та ін ...
Ось так виглядає приклад класичної адміністративно-функціональної організаційної структури:
Мал. 1. Приклад організації класичної оргструктури
Кожна значуща підрозділ очолює відповідний начальник. Начальники відділів підпорядковуються першому керівнику. Постановка завдань і звіти про виконання відбуваються по ієрархії (вертикалі) управління.
Їли ви цікавитеся цим матеріалом, значить у вашій компанії насущна проблема реструктуризації. Дійсно, велика частина оргструктур в приватних комерційних компаніях складалася безсистемно, стихійно, по популярним шаблонами. Такі структури мають вбудованої неоптимальним, неефективністю. І якщо в гладкі роки це було терпимо, то зараз немає зайвих коштів, щоб покривати їх зайву затратність.
Реалії сьогоднішнього дня тримають компанію в тонусі, змушують її бути мобільною. А шаблонна оргструктура і раніше неповоротка і гальмує оперативне вирішення поставлених завдань.
Як же реорганізувати компанію, щоб вона відповідала вимогам сьогоднішнього дня?
Все починається з цілей.
Зміни оргструктури і системи управління обумовлені змінами у зовнішньому середовищі, коли по-старому управляти вже важко або просто неможливо.
Нова оргструктура вибудовується під нові орієнтири, нові цілі. Підкреслимо: стратегічні цілі. Нові цілі можуть з'явитися в компанії явно (в результаті проведення стратегічної сесії і розробки стратегічної програми), або несвідомо, на рівні інтуїції керівників. >> Детальніше про розробку стратегії
Обрані цілі за допомогою механізму службових функцій декомпозіруются на рівень підрозділів і окремих співробітників. >> Детальніше про службові функції
Розробка службових функцій - найкращий момент для перетворення оргструктури. Так як функції і цілі визначають структуру, а не навпаки. Структура служить інструментом досягнення Загальнофірмові цілей. Нові цілі, нові завдання -> нова структура.
Стратегічні цілі можуть бути як кількісними, так і якісними. У сучасному стратегічному управлінні фінансові цілі не обов'язково можуть бути основними. Просто досить зручно пояснити на прикладі мети «прибутковість».
Припустимо, компанія визначила як мета отримання такої-то прибутку.
Мал. 2. Приклад декомпозиції мети по оргструктуре
Прибуток складається з балансу доходів і витрат.
Доходи. Як показано на малюнку 2, в компанії можливі два джерела доходу: гроші з ринку (продажу) та дохід від розміщення вільних коштів на банківських депозитах.
Витрати можна розділити на прямі і непрямі.
Прямі - це витрати, пов'язані із здійсненням основного виробничого процесу. Для того щоб здійснити продаж продукту і отримати дохід, потрібно закупити / провести, понести витрати на логістику, рекламу ...
Непрямі витрати - це постійні витрати фірми, які вона несе навіть якщо не здійснює основну діяльність. Уявімо, що стався спад продажів до нульового рівня. Але співробітники (в тому числі продавці) все одно отримують фіксовані частини окладів; бухгалтерія, кадровики, ит-шники продовжують працювати і отримувати зарплату; платиться оренда ....
Як показано на малюнку 2 пунктиром, доцільно об'єднати прибуткове напрямок «продажу» з напрямком «прямих» витрат, безпосередньо з цими продажами пов'язаних.
Це буде повноцінна комерційна функція. Комерційний директор в цьому випадку управляє балансом доходів / витрат, оптимально формуючи маржинальний дохід (прибуток з продажів), одноосібно розташовуючи всіма необхідними ресурсами і важелями, і несучи відповідальність за кінцевий результат.
Розглянемо напрямок непрямих витрат. Як видно, в основному це витрати забезпечують підрозділів. Управління ними - функція адміністративного / виконавчого директора.
Функція Фінансового директора - точний облік доходів і витрат, планування, бюджетування, і примноження зароблених грошей.
На малюнку 3 представлений результат перетворення організаційної структури відповідно до цільових функціями.
Мал. 3. Перетворена оргструктура
В принципі, що забезпечують підрозділи не обов'язково повинні підкорятися одній людині - адміністративному директору. Концептуальна ідея тут в тому в тому, що вони виділяються в окремий логічний блок з умовною назвою «Витратні підрозділу». І одна з функцій керівників цих підрозділів - постійне зниження витрат, що припадають на підрозділи. А якщо управління зниженням витрат буде координуватися однією людиною - адміністративним директором - то це ще краще.
На малюнку 3 підрозділи розташовані в порядку убування ключових компетенцій. Так що деякі підрозділи з метою оптимізації витрат можна віддати на аутсорсинг.
Отже, ми розглянули концепцію реструктуризації компанії відповідно до цілей і функціями.
Підрозділи згруповані таким чином, щоб максимально досягалася фінансова мета «прибутковість». Витратні підрозділи працювали б над мінімізацією витрат, прибуткові підрозділи - над збільшенням доходу.
2. Розукрупнення (фінансово-господарська реструктуризація)
Розукрупненням називає переклад деяких структурних підрозділів на різні рівні господарської самостійності (ЦФО - Центри Фінансової Відповідальності, БЕ - Бізнес-одиниці, дочірні фірми).
ЦФО - підрозділи, що впливають на прибутковість. Центри прибутку, центри витрат, центри доходів.
БЕ - Бізнес, вбудований в бізнес. Повністю на госпрозрахунку, несуть ризики, отримують прибуток.
Розукрупнення є логічним продовженням реструктуризації. Коли механізм осмисленої реструктуризації компанією освоєно і отриманий результат, можна переходити до розукрупнення. Організаційна і фінансово-господарська структура компанії існують паралельно.
Фінансово-господарська структура є логічною надбудовою над адміністративною структурою. Її призначення - підвищити гнучкість організації за рахунок інституту більш серйозних повноважень і відповідальності, а також служить інструментом мотивації керівників.
Розукрупнення також є основою проведення диверсифікації або інтеграції бізнесу.
Приклад: Відділ збуту на заводі виділяється в торговий дім (зі статусом бізнес-одиниці або дочірньої фірми). Згодом торговий дім починає займатися продажами продукції не тільки свого заводу, а й інших підприємств, займатися імпортом, розвиває філіальну мережу ...
3. Можливі проблеми реструктуризації
Кожна компанія унікальна, і в консультаційному процесі не може бути типових рішень.
На практиці також багато залежить і від стану кадрових ресурсів компанії. Чи є серед топ-менеджерів сильні керівники, "Фігури", що можуть очолити такі серйозні структури як комерційний і адміністративний блок? Чи є керівники з підприємницькою жилкою, замотивовані на досягнення фінансового результату, що можуть взяти на себе відповідальність за бізнес-одиниці? Та й взагалі, чи готовий менеджмент компанії до вироблення і проходженню стратегічним цілям?
Без позитивних відповідей на ці та багато інших питань реорганізація організаційної та фінансово-господарської структур підприємства так і залишиться всього лише грою в реструктуризацію, яка зводиться до вимог до консультанта: дайте нам "правильну" оргструктуру ... Ось чому консультант будь-який проект починає з оргдіагностікі, яка дає відповіді на ці питання.
4. Вартість і формат консультування з реструктуризації
Якщо на попередньому етапі консалтингу механізм службових функцій вже впроваджений, то залишиться тільки формалізувати оптимізацію оргструктури. Формалізація - це питання двох-трьох днів роботи з документами. Отже вартість консультування складе 20 - 30 тис руб.
Якщо належить виконати не просто оптимізацію оргструктури, а розукрупнення (виведення підрозділів на господарську та фінансову самостійність), то консультаційна допомога буде більш глибокою.
- Проведення переговорів між власниками бізнесу і активними співробітниками, охочими очолити нові структури (ресурси, результати, відповідальність)
- Допомога в розробці бізнес-планів для нових структур
- Відбудова горизонтальних зв'язків між новими структурами і старої (традиційної) частиною компанії.
Процес перетворень займе тижні і місяці, вартість консультаційного супроводу складе від 50 до 200 тис. Руб (в залежності від обсягів і глибини опрацювання).
Ви прочитали опис етапу №4 "Оптимізація оргструктури". Наступний етап: 5. Опис бізнес-процесів
Чи є серед топ-менеджерів сильні керівники, "Фігури", що можуть очолити такі серйозні структури як комерційний і адміністративний блок?
Чи є керівники з підприємницькою жилкою, замотивовані на досягнення фінансового результату, що можуть взяти на себе відповідальність за бізнес-одиниці?
Та й взагалі, чи готовий менеджмент компанії до вироблення і проходженню стратегічним цілям?