Найбільш поширеними методами оптимізації управлінських рішень є: - математичне моделювання;
- метод експертних оцінок;
- метод мозкового штурму (мозкова атака);
- теорія ігор.
Математичне моделювання застосовують в тих випадках, коли управлінське рішення приймається на основі великої цифрової інформації, яка може бути легко формалізована. Широке використання математичних моделей дозволяє дати кількісну характеристику проблеми і знайти оптимальний варіант її вирішення.
- Привіт, студент! Набридло шукати інформацію?)
- курсачі / диплом / реферат швидко. Тисни сюди
Основними етапами оптимізації управлінського рішення за допомогою математичних методів є:
- Постановка задачі.
- Вибір критерію ефективності, який повинен виражатися однозначно, наприклад певним числом, і відображати міру відповідності результатів вирішення поставленої мети.
- Аналіз і вимір змінних величин (факторів), що впливають на величину критерію ефективності.
- Побудова математичної моделі.
- Математичне рішення моделі.
- Логічна і експериментальна перевірка моделі і отриманого з її допомогою рішення.
- Розробка рекомендацій щодо практичного використання отриманих результатів.
Методи експертних оцінок застосовуються в тих випадках, коли завдання повністю або частково не піддається формалізації і не може бути вирішена математичними методами.
Метод експертних оцінок являє собою дослідження складних спеціальних питань на стадії вироблення управлінського рішення особами, що володіють спеціальними знаннями і досвідом, з метою отримання висновків, думок, рекомендацій та оцінок. Експертний висновок оформляється у вигляді документа, в якому фіксуються хід дослідження і його підсумки. У вступі вказується: хто, де, коли і в зв'язку з чим організовує і проводить експертизу. Далі фіксується об'єкт експертизи, вказуються методи, застосовані для дослідження, і отримані в результаті дослідження дані. У заключній частині містяться висновки, рекомендації та практичні заходи, пропоновані експертами.
Найбільш ефективним є застосування методу експертних оцінок при аналізі складних процесів, що мають в основному якісні характеристики, при прогнозуванні тенденцій розвитку торгової системи, при оцінці альтернативних варіантів рішення.
Метод мозкового штурму (мозкова атака) застосовується в тих випадках, коли є мінімум інформації про розв'язуваної проблеми і встановлені стислі терміни для її вирішення. Тоді запрошуються фахівці, що мають відношення до даної проблеми, їм пропонується брати участь у форсованому обговоренні її рішення. При цьому суворо дотримуються таких правил:
- всі висловлюються по черзі;
- говорять лише тоді, коли можуть запропонувати нову ідею;
- висловлювання не критикуються і не засуджуються;
- всі пропозиції фіксуються.
Зазвичай цей спосіб дозволяє швидко і правильно вирішити проблему.
Різновидом методу мозкового штурму є думка журі. Суть цього методу полягає в тому, що до обговорення проблеми залучаються фахівці різних сфер діяльності, які взаємодіють між собою. Наприклад, до рішення про випуск нового товару залучаються менеджери виробничого, комерційного та фінансового підрозділів фірми. Застосування даного методу сприяє генерування нових ідей і альтернативних варіантів.
Одним з методів оптимізації управлінських рішень в умовах ринкової конкуренції є використання методів, використовуваних в теорії ігор, суть яких полягає в моделюванні впливу прийнятого рішення на конкурентів. Наприклад, якщо за допомогою теорії ігор керівництво торгової фірми приходить до висновку, що в разі підвищення цін на товари конкуренти не зроблять того ж, то, ймовірно, доцільно відмовитися від рішення підвищити ціни, щоб не потрапити в невигідне становище в конкурентній боротьбі.
Методи оптимізації управлінських рішень можуть доповнювати один одного я використовуватися комплексно при виробленні важливих управлінських рішень.
Вибір методів оптимізації управлінських рішень значною мірою залежить від інформаційного забезпечення менеджменту.
У багатьох японських компаніях в тій чи іншій мірі використовувалася система прийняття рішень «рінгісей», що забезпечує поглиблену опрацювання та узгодження рішень.
Класична процедура «рінгісей» передбачала багаторазове узгодження підготовлюваного рішення на декількох рівнях управління, починаючи з рядових співробітників (одному з них доручається складання попереднього проекту рішення) і закінчуючи вищими керівниками, які стверджують рішення, яке пройшло всі стадії узгодження. Узгодження включає консультації на рівні рядових співробітників різних відділів (їх проводить працівник, відповідальний за підготовку попереднього проекту рішення), на рівні керівників відділів та інших підрозділів (здійснюються у формі циркуляції проекту рішення по всіх відділах, що мають відношення до даного питання), а потім більш високими керівниками - заступниками і начальниками управлінь або департаментів. До кінця циркуляції документ-проект виявляється завізованим особистими печатками десятків начальників різних рангів. У разі виникнення незгоди в ході підготовки рішення на тому чи іншому рівні збираються консультативні наради керівників відповідного рівня, в ході яких виробляється узгоджена позиція. Подібна практика підготовки рішень є досить складною і тривалою, але більшість японських корпорацій ідуть на таке уповільнення прийняття рішень, розраховуючи на те, що процедура «рінгісей», що забезпечує узгодження дій на стадії прийняття рішення, полегшує координацію їх подальшого виконання.
Система має безумовні плюси. Однак, вона не позбавлена і деяких недоліків. Вважається, що процедура повинна забезпечити приплив нових ідей і свободу думок при обговоренні рішень. Але так відбувається не завжди. Іноді в умовах жорсткої ієрархії і поваги до начальства подібний процес зводиться до спроб підлеглих вгадати думку керівників, ніж до просування їхньої самостійної точки зору. У такому вигляді система «рінгісей» часто перетворювалася в складний і не завжди корисний механізм, який забирає у керівників і службовців різних рангів масу часу на узгодження рішень.
Тому відбувається поступове скорочення сфери впливу методу прийняття рішень «рінгісей». Це пов'язано з рядом причин, - в тому числі з широким розповсюдженням планування і методів розробки бюджету в японських фірмах (за рахунок цього відпала необхідність прийняття рішень з багатьох, питань традиційним методом). Якщо врахувати, що довгострокове планування використовується, за наявними даними, на 83% японських фірм, то масштаби таких змін досить відчутні. На 63% японських фірм посилені повноваження окремих осіб по прийняттю рішень, що знов-таки призвело до скорочення сфери «рінгісей». На 4% японських компаній до 1974 р система «рінгісей» була ліквідована взагалі.
Замовити маркетингове дослідження для дипломної роботи або іншої іншій роботі в страховому брокера Абсида по телефону +7 (926) 777-76-80
Маркетингове дослідження ринку страхування в Москві 2016
Вид діяльності: страховий брокер (КАСКО, ОСАГО)
Рік заснування: 2007
Частка на ринку страхування (віддалені продажу) в Москві: 17,1% в 2016 році.
www.absida.ru
Набридло шукати інформацію?