8 кроків
Крок 1. Визначте фінансові та ринкові цілі компанії на довгострокову (бачення), середньострокову і короткострокову (1 рік) перспективу
Куди йде компанія?
Кожна компанія має своє бачення, навіть якщо воно не записано і не сформульовано. Якщо запитати власників і топ-менеджерів про те, якою вони бачать в далекому майбутньому свою компанію, то ви дізнаєтеся то саме бачення - образ майбутнього своєї компанії:
- якою буде діяльність організації,
- яке місце вона буде займати на ринку,
- який продукт виробляти,
- з якими клієнтами буде працювати,
- який буде культура виробництва,
- якого розміру буде компанія,
- які будуть в ній працювати співробітники,
- з ким вона буде конкурувати і т.п.
Це майбутнє створюється вже зараз і важливу роль в цьому творенні грає відділ закупівель. Для ретельного аналізу і перевірки цілей застосуєте Модель 5 сил конкуренції Портера - цей інструмент дозволяє визначити структуру галузі, зрозуміти природу галузевої конкуренції і виявити можливості отримання прибутку з урахуванням існуючої конфігурації 5 сил, вибравши унікальну модель бізнесу.
Завжди краще визначати сьогодення з позиції майбутнього, щоб ви з поточного стану (точки А) пройшли в очікуване майбутнє стан (точку Б), а не в стан «YOПеРеСеТе». Як ви будете йти до цього майбутнього: інтенсивно (а), поетапно (b) або поступово (c)?
Малюнок. стратегія
Яким має бути постачання на цьому шляху? Яка його роль? Яку роль відіграють постачальники?
Чого домагається компанія в цьому році?
Розробіть фінансові та ринкові цілі компанії. Визначте потенціал для досягнення успіху і виберіть ключовий напрямок розвитку в цьому році. Запишіть все це в стратегічну карту цілей, уривок з якої наведено нижче на малюнку.
Дуже корисно буде провести SWOT - аналіз постачання , Оцінити сильні і слабкі сторони постачання, перевірити і скоригувати (при необхідності) цілі і скласти план стратегічних заходів.
Крок 2. Визначте цілі процесу закупівель.
Перевірте, чи немає суперечності в цілях. Наприклад, при ринковій мети, що має на увазі регіональну експансію, неможливо поставити закупівельну мета - зниження витрат. Безумовно, закупівлі завжди повинні знижувати витрати, але в якості мети зниження витрат в даному випадку не підійде - неможливо буде домогтися основний ринкової мети і цілі закупівель, вони суперечать один одному.
Цілі обов'язково повинні бути конкретні, вимірні, забезпечені внутрішніми ресурсами і зовнішніми можливостями, обмежені в часі, прийняті виконавцями. Звірте темпи руху до мети - інтенсивно, поетапно або поступово - вони теж повинні забезпечувати обраний Загальноорганізаційна темп.
Крок 3. Визначте структуру - централізовані або децентралізовані закупівлі
Ідеальною організаційної форми закупівель не існує. В кожному окремому випадку і на кожному етапі розвитку ринку і компанії необхідно приймати зважене рішення.
Слід розподілити постачальницькі завдання з організаційних підрозділам так, щоб:
- ефективніше проходили замовлення від зовнішнього і внутрішнього споживача до постачальника,
- мінімізувався різноманітність продукції, що закуповується,
- мінімізувався кількість постачальників однієї продукції,
- скорочувалися витрати на процеси закупівлі та постачання,
- був виграш по зниженню ціни на обсяги,
- забезпечувалася оборотність товарного запасу і не підвищувалися витрати на зберігання,
- забезпечувалася швидкість і гнучкість реакції на зміну попиту і поява нових високотехнологічних матеріалів,
- була можливість забезпечити інтеграцію ноу-хау постачальників.
Три правила:
1. для централізованого постачання залишити те, що інші не можуть виконати;
2. звичайні завдання регламентувати, автоматизувати і передати на виконання неспеціалістам;
3. інноваційні та стратегічні завдання залишити в руках фахівців
Крок 4. Визначте власну частку участі в створенні вартості - «роби або купуй»
Компанія повинна принципово розділити завдання з постачальниками. Вибір між повним виробництвом своїми силами і отриманням матеріалів з боку є стратегічним рішенням, яке приймається з урахуванням чотирьох параметрів: цілі підприємницької діяльності, можливостей ринку постачання, технологічною складністю продукції і основний компетентністю підприємства.
Для визначення ключових компетенцій підприємства необхідно проаналізувати витрати, здатність задовольняти клієнтів, конкурентоспроможність (складність при копіюванні) і інноваційність (інтелектуальний капітал та колективні вміння). Основна компетентність підприємства є частіше набором умінь, а не технологій. Чи зможе компанія швидко випустити на ринок новий якісний продукт, оптимально організувати логістичний ланцюжок від поставок сировини до кінцевого продукту, запропонувати мінімальну ціну і донести свою продукцію до споживача?
Приймати рішення «роби або купуй» необхідно якомога раніше, визначивши відповідальних за це рішення, обмірковувати і приймати рішення командою, підключати постачальників на ранньому етапі, створювати потужну логістику і постійно перевіряти правильність прийнятого рішення, вміти вчасно змінити рішення.
Крок 5. Визначте ролі і поведінка: відділ постачання буде основним гравцем або фахівцем
Всі процеси реалізуються людьми і від їх здібностей, мотивації і етики залежить успіх постачання. Постачальники повинні стати основними гравцями, висококласними фахівцями, що володіють широкими знаннями і великою кількістю умінь. Завдання постачальника полягає в тому, щоб зібрати фахівців всередині підприємства і фахівців постачальників, об'єднати їх знання і забезпечити інтеграцію ноу-хау. Кваліфікація постачальників починається зі знання матеріалу і поширюється на всі підприємницькі процеси всередині компанії і між організаціями - на логістику, розрахунок витрат, зниження витрат, інжиніринг, обслуговування, консультування, розробку нової продукції, інтеграцію.
З простого оператора з розміщення замовлення постачальник перетворюється в керуючого процесами і постачальниками, тобто сфера його відповідальності переросла просту функціональну задачу, де показником якості роботи і кваліфікації була відсутність претензій за наявністю продукції.
@ Ваш відділ постачання основний гравець або рядовий фахівець?
Крок 6. Визначте ринок постачання - глобальні, локальні або місцеві закупівлі
Це питання, мабуть, найбільш спірний. Де і в кого купувати матеріали, продукцію та послуги? По всьому світу існує тенденція до глобальних закупівель, навіть якщо внутрішній ринок дозволяє забезпечувати потреби компанії. У Росії більш-менш великі компанії прагнуть також до постачання всіх матеріалів від прямого, бажано великого, виробника, навіть якщо обсяги закупівель є занадто маленькими для даного постачальника.
Глобальні закупівлі є стратегічним заходом з довгостроковим ефектом впливу, що вимагає на початковому етапі досить серйозних інвестицій: створення альянсів з постачальником, інтеграція процесів, спільні розробки, узгодження структур прибутку і витрат, переміщення місць розташування виробництва і т.д.
Тобто такі закупівлі вигідно застосовувати тільки по відношенню до стратегічних або дефіцитним матеріалами з високим рівнем технологічності. І важливо враховувати всі ризики при глобальних закупівлях, особливо, логістичні витрати, митні питання і, як правило, збільшуються терміни і обсяги поставок, що веде до великих запасів. А з іншого боку в нашій країні мало виробників, здатних надавати цілий рік необхідні обсяги, стабільне належну якість і оптимальну ціну. Рішенням буде «вирощування» власного постачальника - партнера, але до цього питання треба підходити дуже уважно.
Крок 7. Визначте політику управління постачальниками
Цьому питанню необхідно приділити особливу увагу - від того, які стосунки ви будете будувати з постачальниками, як будете до них ставитися, залежить майбутніх успіх закупівель. Зараз майже всі захопилися конкурсними закупівлями і політикою тиску на постачальника, якщо розмір закупівель дозволяє, хоча б частково, чинити тиск на постачальника. На багатьох ринках це призвело до зниження ціни, але зворотною стороною медалі виявилося різке зниження якості і без того не найкращої якості російської продукції.
Крок 8. Розробіть стандарти і процедури
Зробивши всі попередні кроки, вам необхідно буде розробити «Політику постачання», регламенти і стандартні процедури по всьому процесу закупівель, а також показники, що дозволяють оцінити якість процесу. Нехтування регламентами і стандартами призведе до постійних збоїв у процесі і нескінченного «гасіння пожеж». А ось варіативність рішень, що виникають в нестандартизоване процесі, не дозволить домогтися намічених цілей. Стандартизація та вдосконалення процесу закупівель - важливий принцип постачання і основа для його ефективності.
Наталя Уразова
Березень 2012 р
На тренінгу " Управління закупівлями: процес, постачальник, асортимент, запаси "Розбираємо приклади стратегій
Почитайте також " Як зробити SWOT - аналіз постачання "І як застосовується Модель 5 сил Портера для розробки стратегії компанії
Як ви будете йти до цього майбутнього: інтенсивно (а), поетапно (b) або поступово (c)?Яка його роль?
Яку роль відіграють постачальники?
Чого домагається компанія в цьому році?
Де і в кого купувати матеріали, продукцію та послуги?